公司开展了两年的流程建设工作，梳理出来了各个部门的流程，画出来了流程图，也写出来了流程说明，并进行了发布，也对流程的执行情况进行了审计检查。但是流程的执行效果并不好。那么问题来了，如何让建设好的流程得到充分的执行，让流程贯彻到实际工作中去，大家有没有什么好的建议？

1.明确的定位与机制保障

2.实实在在的为企业解决目标差距与问题

3.良好的文化和有效的激励措施

最近几年，我在做企业流程优化咨询时，常常遇到客户提出这样的问题：“我们的行业标杆企业的流程管理体系比我们好不了多少，对标的意义不大？华为是怎么做的，我们先僵化学习华为流程吧！”

客户提出了对标华为流程，显然是对著名的华为流程优化三步曲“先僵化，后优化，再固化”。若按照流程优化三部曲进行，首先要解决僵化的问题，如何僵化，以什么样的形式僵化。华为早期引入IBM的IPD（集成产品开发）流程体系的时候，提出流程优化三步曲，三步曲的第一个参考系就是IBM的IPD（集成产品开发），华为流程优化三步曲强调要僵化式的学习IBM的IPD（集成产品开发）流程体系，然后在僵化的基础上优化，而后再将流程固化下来使用，不断循环往复，实现螺旋式上升。引入IPD的当年，也就是1998年，华为营收98亿，员工人数超过6000人。

但，直接学习和借鉴华为的流程是否真的可行？

以比较成熟的IPD（集成产品开发）流程为例，这个流程有多少流程文件呢？6631份。做一个完整的IPD（集成产品开发）项目，最多要输出多少文档呢？664篇。一个完整的流程要走过多少决策评审的关卡环节呢？决策点4个，各领域关键检查点51个，关键检查点下层分解审核检查点超过300项；各种评审点 35个，评审点评审要素超过500项；评审把关有需要多少人呢？最多的时候可以超过30人，而这仅仅只是一个项目！如果是100个项目，1000个项目呢？

企业经营的业务不同，企业经营的规模不同，完全借鉴华为在流程上的应用，对于大多数中小企业来说是几乎不可能达成的，即使强移植后期也是无法运行的。

又要向标杆企业学习，又不能直接借鉴标杆的应用模式，如何解决？

先来看看流程的定义，流程管理大师迈克尔·哈默对业务流程做出了定义：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。定义中的输入和对顾客有价值的输出，是否每个企业都一样？动作一样，内容不一样。

我经过9年业务流程实践，除了流程定义之前，我也解决了以往在对业务和流程的存在的困惑。业务和流程其实是一致的：业务即流程，流程即业务。这就好比：“人”穿上了衣服还是“人”，并没有变成其他的物种；好比：在长江两边修建了堤坝，在长江上修建了长江大桥，修建了长江港口，长江仍然叫做长江，长江也没有变成其他什么河流。业务流程就是业务的管道，就是把业务装进了流程这个管道中来，但其本质上还是业务。

学习华为业务流程优化，首先要回归企业本身的业务。

这和学习是一样的，过去的2020年是新冠疫情爆发的一年，也是线上教育火爆的一年。我相信很多人都参加了线上课程学习，你一定有这样的感受：“学了这么多道理，还是过不好一生”。这里，我们估且假设学习的这些道理都是正确的，但是为何还感觉没有什么用呢。同样，我们在学习标杆企业的管理理论和方法时，为何对我们自己的企业管理还是没有明显的作用呢？我们是否在学习众多放之四海而皆准的理论中迷失了自己呢？这时候，找到自己最为关键！

回归企业本身的业务就是要回归到自己，回归到自身业务的定位上。找到自己，找到企业业务的定位，辅之以标杆企业的理论和方法，才是真正意义上的学习标杆企业的流程和方法。完全照搬不同企业的业务流程模式，大概率是要失败的。流程优化要始终不忘企业业务目标，适合自己的，才是最好的。

流程优化如果仅仅停留在流程上，就会出现以点代面，以面代体的错误。优化的是流程，但本质上是优化业务的走向，要让业务怎么走，取决于用什么样的流程管道来装。优化流程要达到什么样的效果？当然是高绩效的效果：也就是简单、高效、低成本的三优模式，从立体的角度上还有一个字——“多”，何为“多”，流程要达到让多业务在管道中运行，创造更多的业务价值。流程优化要达到流程管理“多、快、好、省”的四字效果。如何才算实现了业务流程的“多、快、好、省”？

企业业务不同，流程管理的“四字目标”就不一样，如何才是贴近自己的目标？找到它，并把这个目标定位清楚，成为了流程优化需要解决的第一个关键。

那么，怎么找到它？还要解决一个源头问题，流程从哪里来？只有知道流程从哪里来，才知道流程要去到哪里。流程从哪里来，是由流程在企业中的位置决定的，流程有着承上启下的作用：上接战略，下接绩效。流程是对战略的执行，在战略选择的方向下实施、执行、落地，达成战略目标，是解决如何把要做的事情做正确的问题。要知道怎么做，首先要知道做什么。清晰的掌握战略意图、战略规划，是把事情做对的关键。

比如：你企业的战略是成为某个细分领域巡检机器人的解决方案提供商；那么，你企业的业务必然包含了巡检机器人产品的研发、销售、生产和工程服务。与客户建立渠道关系、持续的开发产品、按照产品设计要求生产出高品质的产品，提供优质的工程服务等，这些业务构成了企业的日常经营业务。机器人产品的研发、生产、工程交付和销售业务获得怎样的效果，就取决于这些业务被装进什么样的流程管道中，业务如何流，管道如何控制，管道阀门设置在哪里，如何控制等等。交付标准是什么，要达到的业务绩效和业务目标是怎样？这是经过流程管道中要达成的业务绩效。

流程优化第一步：流程梳理与分析

大家都知道做流程优化要先梳理，如何梳理，梳理成什么样，流程梳理找到问题是关键。很多时候，流程优化的最终结果没有达到预期效果，解决不了实际问题，导致流程优化失败，原因常常发生在这里——流程梳理。一开始就错了，越努力，越偏离。

这和做产品是一样的，要做流程优化这件事情，那么需要搞清楚流程优化的需求是什么，所谓需求就是：“需”+“求”。“需”是问题，是痛点，是要解决的问题；“求”是问题的解决方案，解决之道。

流程优化的“需”——为什么要优化，企业流程的显示表现是怎样的，流程存在什么样的问题？ 这个阶段重在“实事求是”，采用需求调研的十六字方针：“去伪存真,去粗取精,由此及彼,由表及里”，真实把握流程现状，把企业中有的流程拎出来，不论显性流程还是隐性流程。重点注意不能带有解决方案的思想来看待现状；在做流程梳理调研阶段，需要规避调研对象带着自己的理解和解决方案来呈现流程调研的内容。

从企业业务着手，梳理输出《业务清单》和《业务流程清单》。

《流程清单》要输出业务流程的清单和每个业务流程的运行步骤、流程要素（诸如：流程Owner、流程提供者、输入、活动、活动关系、输出、流程客户、流程目标、流程机制、流程角色等）。流程梳理结合流程要素和流程对应的资源一起梳理，这是一个有效的方法，我在给企业做流程梳理时，常用此法，屡试不爽。

从问题出发，分析流程，以下为7个典型的流程问题：

（1）流程是否促进业务走向，是否促进业务目标达成？

（2）流程有没有缺失？

（3）流程有没有断点，组织有没断点，系统有没有断点？

（4）流程有没有冗余，效率是否有待提升？

（5）流程要素是否完整？

（6）流程授权是否合理，监控是否到位？

（7）流程边界是否清晰，是否与组织联动？

从问题的维度，将各业务流程进行评估，对流程各项要素进行评分，找出流程的短板，输出《业务流程梳理诊断评估表》。

流程优化第二步：流程优化

如何优化，A企业是500人的企业，B企业是1000人的企业，C企业是10000人的企业，相同的业务，在不同规模的企业中，流程走向是不一样的。即使是都是500人的两个企业，且都是属于同一个行业，做的业务方向也是一致的。流程也是不一样的，为什么会是一种这样的现象？归根结底，每个企业的资源不一样！

流程优化，可以从不同的视角来实施，不论从效率、成本、质量、风险等哪一个视觉来进行优化，都逃离不了与企业的资源相匹配。这就是为什么相同规模企业中流程仍然是不一样的这种的现象。

梳理识别了流程现状，流程问题就清晰了，从梳理出来的问题出发，逐一带着资源优化，有什么资源，用什么资源来配置流程，对流程的执行效率、成本降低、质量提升、风险控制得到有效的保障。

注意：任何方法都需要与企业自身资源（企业资源不仅仅局限于企业内部拥有的资源，而是企业能够触及到的资源）匹配，才是适合企业自身的流程。

这里介绍流程优化方法ESCRAI法：

取消（Elimination）

取消不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待时间长和反复检验的环节；清除流程总冗余的环节，提升流程的执行效率；

取消业务流程中不必要的步骤。通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，公司往往要存储经过检验合格的零部件，这是一般商业的惯例。 案例：Dell有一家供应厂商的电脑显示屏做的非常好，Dell完全放心的让他们的产品直接打上Dell公司的商标。 Dell公司先是花了很大力气和投资使这家供应上做到每百万件产品中只有1000件瑕疵品；通过绩效评估确信这家供应上达到要求的水准后，Dell公司就取消了原本必要的验收步骤。

简化（Simplification）

对于流程中过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠道；化繁为简，实现简单高效，让流程不成为执行者的负担，让流程变成对执行者的赋能工具。

案例：某企业一项资产申购的流程需要经过7个层级的审批，一个流程走下来，多则一个月，少则一两周。后来将申购流程调整为统一评审会签，简化了流程，每周一次，保障了资产申购流程一周内完成。

合并（Combination）

合并主要针对相对企业来说重复环节、分拆过细环节或影响效率的两个以上的环节；如果出现两个或两个以上的环节，比合并之后的效率低，那么这些环节就应该合并；是否合并还要与流程是否存在其他问题，以及企业的资源投入结合考虑。并非一定要合并或者一定要拆分才是最好的。

案例：某企业一项标书制作流程中包含了三个检查动作，一个是技术部分的检查，一个是商务部门的检查，还有一个整体标书的检查动作，后来将三个检查合并为两个，技术部分和商务部分的检查，商务部分检查动作在检查的时候要对整个标书的应答情况也做一个全面的检查。合并之前，其实商务部分检查所花的时间和整体检查所花的时间相对较少，整合之后减少了一个动作，提高了效率，同时，质量仍然保持不变。

重组（Rearrangement）

重组的方法是针对原有流程各个环节的逻辑关系进行优化，是否将原有串行的流程调整为并行流程，或是将原有部分并行的环节调整为串行流程。基本的出发点是找到流程的最短路径，让时间、效率和资源达到优质的配置。

案例：某企业的产品研发流程中，原来先完成结构模具设计，待模具样品出来之后，再做硬件PCB的设计，以保证PCB单板的尺寸与结构模具的尺寸一致，配合紧密。也就是先结构设计——模具设计——模具出样——PCB设计——装配调试。后来调整为：先出结构尺寸——结构设计与PCB设计并行——模具出样——装配调试。把这个流程做了调整和重组，节省了时间，提高了效率。
自动化（Automation）

流程优化也要解决流程运行机制的问题，促进流程自动化的触发和运行。通常借助IT系统，ERP系统、OA系统等软件手段促进流程的自动化和固化。以确保流程通畅，加强数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节。

一体化(Integrate)

流程整体设计或业务流程重组，即对工作过程进行跨组织的再改造工程，以减少部门间的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。一体化的思维要从围绕企业经营战略目标下，以业务流程聚合资源，优化配置，高效的促进业务的执行落地。流程一体化，着重强调系统性的执行效率，执行过程和执行绩效，为其设计监管机制，确保流程体系不发生偏差，不因其他因素发生位移，错位、畸变等情况。

流程优化的呈现

ESCRAI法优化后流程，完善流程要素，采用自上而下，层层展开的方式呈现流程，包含但不限于以下交付件：

《流程架构》、《流程清单》、《流程关键阶段配置》、《流程与角色关系图》、《流程图》、《流程说明书》等。

流程优化第三步：流程试点

流程试点在流程优化项目常常容易被忽略掉，为什么会被忽略呢，来自两方面的原因：

一方面是咨询顾问对流程优化的咨询比较自信，对流程优化的结果信心满满，同时认为直接投入运行可以达到快速交付的效果；另一方面由于客户方急于求成，同样也希望快速看到流程优化的效果。两方面的期望导致了流程试点这个环节被遗漏，导致了流程优化缺少了测试验证的这个环节，流程就可能存在带着缺陷运行的情况。

任何产品在上线之前，或者产品发布之前，都需要做产品的测试和验证，以确保产品的缺陷都被暴露，从而使问题得到解决。同样，优化后的流程在正式使用时也要做试点这个环节。

流程是业务的管道，业务就像流水一样不停在管道中流动，持续创造价值的过程。

案例：华为的LTC流程管道中每年创造的价值就达到数千亿。2008年LTC流程在面向全公司推行的时候，也是经过了流程试点运行的过程；同样，早在1998年华为引入IBM的IPD，2002年在正式推行之前，也经过试点产品和试点产品线的验证，之后再向全公司各大产品线全面推行，历时五年，才完整了全公司的推广应用。

企业在经营过程中，业务在原有的管道模式中运行，优化后的流程作为一种新的变革，要导入经营系统，势必会对原有的经营带来冲击，如果还是一个没有经过试点验证的流程，对企业经营的冲击会更大，甚至给公司带来巨大的风险和灾难。所以，流程试点是必要的，值得花费一些时间，降低变革对经营的冲击风险。

流程优化第四步：流程推行

流程推行是流程优化的临门一脚，这一脚踢不踢的出去，就看如何推行。有些企业往往为了追求快，采用“硬”上的方法，直接将优化后的流程通过行政发文，强力推行的方式进行，要求各个职能组织按照新的流程来操作，并且制定了相应的惩处措施。强力推行方式常常出现两个结果。一是，职能部门、员工无从下手，对执行的意图，目标、过程和方法没有掌握，导致迟迟执行不下去；二是，执行了，没有效果，为什么没有效果？执行不到位。为什么执行不到位？理解不到位。

流程推行也需要一个循序渐进的过程，真所谓“欲速则不达”，这个过程采用4个步骤：

1、 推行“松土”

要知道在企业中，任何变化都可能带来抵触。人性使然，人们总是抗拒变化，对于自己已经熟悉的方法，已经形成的做事习惯，要去改变它是要经历一定的痛苦，做一个“松土”的动作尤为必要。怎么做？从为什么要做这样的流程优化，对企业，对员工带来什么样的好处，会又怎样的提升。往往需要企业的高层牵头，对企业流程变革，流程优化的背景、企业目标、组织目标、员工成长进行宣导，在员工心中播下种子，以获取组织员工对流程推行的支持。

如：A公司在启动流程推行前，公司CEO牵头召开了全公司的流程推行启动大会，针对流程优化的背景、目标、预期成果以及优化后的流程给企业带来了效率提升，成本降低，提升企业的利润比的收益；让公司各部门、各团队和个人学习和使用领先的流程方法对组织和个人都将获得更大的提升，获得全提员工对新流程体系推行的支撑。在后来的流程推行中没有遇到推行阻力。

2、 流程培训

流程优化组织要做好流程推行的准备，包括流程中存在的痛点、问题，对组织效率，员工成长等带来的影响等问题要在培训中体现。要解决我们为什么要这么做、新优化的流程怎么做，解决了哪些问题，带来了哪些收益？让员工掌握优化后的流程的使用方法，流程与流程之间的协作和衔接，流程边界，流程责任人等关键要素。

3、 实践辅导

在流程推行应用过程中对流程应用进行陪伴式辅导，让流程执行中遇到的问题得到快速解决，杜绝问题没有快速解决带来的使用体验感降低。以服务客户的心态，让使用者感受到效率，结果。这个过程很关键，流程推行失败的原因中常常是因为使用者的体验不够好，无形中慢慢滋生了对新流程的抵触，抵触多了，当然就是失败的结果。

4、 推行总结

推行使用，还要不断发现、收集和总结遇到的流程问题、使用问题、流程与角色配置问题，对于问题及时的总结、贴近目标梳理、讨论，优化提升改进。不论是从PDCA来讲，还是从闭环改进来说，总结总是人们提升和升华的关键动作。流程推行过程的总结也必然会带来最大的收益。

流程优化第五步：流程运营

这里讲流程“运营”，为什么不是“运行”或者“使用”。

流程运营需要区别于流程运行，它更多是站在企业管理全局的角度出发不仅包含流程的整个运行管理，还包含了企业流程管理过程的计划、组织、实施和控制。流程运营就是实现企业流程资产管理、流程审计分析、流程优化管理、流程知识管理等全方位的对企业进行体系的流程管理。它是一种以规范化的构造端到端的业务流程，是一个操作性的定位描述，是为需求而设计会随着内外环境的变化而需要同步被优化。

流程运营是立体的、系统的、存在逻辑关系的、要求承接落地的系统，是企业内部管道高效协同运作的机制所在。流程运营中重点关注：

1、端到端流程的运作效率、效果、流程输出绩效；

2、流程与流程之间的集成和协同；

3、组织与流程之间的关系配置；

4、资源与流程之间的协同。

目的是保障在企业有限的资源下，如何让流程高效的运营，流程运营又有力的支撑企业经营目标的落地，完成企业经营价值创造的过程（包含利润创造和价值创造）。

流程优化属于企业管理的范畴，管理重在执行。同样，流程优化、流程执行也重在执行。流程为什么而做，流程要做什么，流程如何执行，谁来执行，用什么来执行，执行结果怎样？

流程优化解决什么问题，解决什么资源冲突，效率、成本、质量如何权衡，风险如何控制？流程与资源如何高效调度？

“上接战略，下接绩效”的业务流程的输入就是企业的战略，输出就是流程绩效。流程绩效由谁来承接？组织承接，组织绩效由谁来承接？岗位和角色承接。这是流程与人力之间的逻辑关系。这就是流程优化与岗位角色直接挂钩，正如流程这艘船，要带业务快速的航行，需要在船上配置对应的水手（角色）、船桨，业务在哪里，资源就在配置到哪里，流程就是牵引资源投入的目标导向。

另外，流程是如何配置人才资源的呢？流程通过岗位或角色来与人力资源产生挂接关系，这样流程就间接的方式与组织建立了关系。业务流程怎么走，业务怎么做，需要什么样的人才，谁来为流程负责？用什么方式方法来做，用什么样的组织配置来做，这是以流程为导向的配置方式，业务流程把人力资源有机的串接起来。反过来看，是组织、人才又是围绕着业务流程来开展工作。华为流程就是资源配置的集成者，如IPD流程（集成产品开发）链接了和贯通了市场、产品管理、产品研发、制造工程、销售与服务，从来源于客户的产品构想到产品商用上市的全过程，从市场、需求、产品、技术、生产、服务实现贯通，拉动整个业务流程链条下的资源联动。

流程优化过程，是业务流的优化过程，本质上是资源优化配置的过程（包含了流程要素、资源、人力、组织、授权）。流程优化的目的是利用企业资源的优化配置，以达成企业业务系统性、高效率、高质量运行的目标。

流程优化，其实就是企业资源的再优化配置，不能脱离资源来做流程优化，一切照搬套用的流程优化都是没有生命力的。

以下是一次讨论纪要，供参考。

研讨纪要：企业流程管理如何起步？

【研讨内容】

研讨主体：企业流程管理如何起步？

在错综复杂的流程体系中，流程管理职能如何起步？如何建设？如何发展？如何逐步为公司带来价值？

研讨提纲：

1）流程管理初始职能设置

2）流程管理团队如何起步？

3）流程管理的发展路径（时间关系，未涉及）

4）相关其他话题

研讨成员：“智联·知产·至赢”流程互动群群内成员

【总体意见】

流程管理职能总体可能包括：

ü 流程架构设计

ü 流程设计和优化

ü 流程稽核

ü 流程绩效监管

ü 流程审计

ü 流程例外管理

ü 流程文档管理

ü 流程项目管理

ü 制度管理

ü OA或类似系统配置和维护管理

ü 组织建设

ü 绩效规划

ü 流程信息化

结合大家的意见，总体上，有以下观点：

1) 流程工作，一开始就高举高大，基本没可能。先须营销自己，获得一定认可后，才有机会，所以对于初设团队，需要沉淀和积累。

2) 初始阶段，流程管理部门可以从相对比较直接的、简单的、孤立的流程开展优化，不涉及系统性的问题。

【切入点选择】

对于初级的初始流程团队，可以先从审批流以及简单的业务痛点开始，对于高级的初始团队，可以从公司稍微复杂一些的痛点业务开始。但大多数企业的初始团队，以初级为多。

讨论中，复杂的、系统性的流程优化专案，不作为初始切入主题，这点观点基本上趋于一致。

1. 就审批流是否适合作为初始切入点，有以下观点：

1) 赞同的观点：

A：审批流不仅是业务的痛点，也是领导的痛点；

B：审批流优化，能够起到示范作用，“先革自己的命”，让公司上下能够看到公司领导变革、优化的决心；

C：审批流所涉及的业务没有那么复杂，系统性相对弱一些。

2) 不赞同的观点：

A：审批流涉及治理格局，难处理。

B：审批流说起来好搞，细究起来也难，涉及到组织治理模式、分权体系、领导风格、企业文化……审批流，中层不放权。

3) 补充思考点：

A：各部门基本都对审批流有意见，尤其是业务部门，为什么要审批？可不可以不审批,不审批，领导干啥去。看优化到什么程度吧？抓抓痒还是刮刮骨？

B：审批流确实是好切入点，弄个报销审批优化，培训申请优化之类简单的可以，但系统性整理授权体系也很有挑战。在责权和流程都没理顺前，很难整清楚哪步可省，哪步可放权。

2. 就“流程稽核”是否适合作为切入点？对此大致意见是“不宜”，原因有：

A：流程稽核要有标准，如果流程没有固化，文件化细化，如何稽核？

B：稽核的标准在哪里？别人会认可吗？流程部门做稽核，人家不认,除了自嗨，没有实际意义，反而容易引起部门对抗。

C：流程稽核没有落脚点，很难出实际成绩，不像内控审计、体系审核，有内控风险、质量风险等落脚点。

但也有一些不同观点：

A：对于流程稽核，不能一刀切，要看情形。如对于一些国企而已，流程虽然不好，但规范是有的，就赞同先行启动流程稽核。

B：可以结合审计、质量体系内审等搞联合审计，可以遵从最原始的依据，就是体系要求。

C：没有标准化的体系文件和流程，审效率审结果的达成(多快好省)也是可以的，倒逼流程改善。

D：是暴露问题的好手段。

3. 就“流程绩效监控”是否适合作为切入点？对此总体有以下观点：

A：在初始期，流程绩效监控不宜与组织绩效、个人绩效因此冲突，不能让人力资源等部门感觉“被抢”的感觉，引起他们的反感；

B：初始的流程绩效，不宜提考核，更多的以监控为主，可定期发布监控报告，或者作为奖励的对象；

C：流程绩效监控，不一定是另起炉灶，可以在现有的绩效管控体系下考虑借用和复用问题。

从以上观点可以看出，大家倾向于“可适当开展”，但要注意方式方法。

以下几个相关问题，也是需要被关注：

A：流程绩效跟现行的绩效体系怎么分割？谁来统计是个问题？

B：绩效只是工具，目的还是为了持续优化，不能只停留在监控。

C：刚开始的时候，估计只有流程职能人员统计了，到了后面，可以逐步分解至业务部门。

D：可通过流程绩效专项分析，找出业务中存在的问题，然后推动专项优化。

4. 另外，在讨论的过程中，提到“流程E化”，普遍认为，这是一个比较好的启动流程建设的途径。

A：流程E化是一个容易出成绩的地方；

B：对于一些没有上规模的企业，IT投入比较灵活，另外，可在OA或BPM上做文章，投入不大，容易推动。

虽然如此，但在推动“流程E化”建设时，需要注意一些问题：

A：首先要处理好与IT的关系，明确好自己的定位：更多的是需求对接——流程E化，中间需要一个产品经理的角色，既要懂得流程，又要懂一点IT的技术，大概知道能不能实现，然后通过流程需求文档来牵动IT。

B：具体的业务需求，如涉及部分操作的问题，这个属于SOP层面的东西，流程梳理时多数不会涉及这一部分，所以不能先入为主，应该允许IT在实现时做进一步的调研。

在讨论的过程中，也谈到了“流程架构设计”是否适合作为切入点，普遍认为不合适。

【结束语】

从讨论的意见可以看出，对于流程初始团队，大家都比较认可“脚踏实地，切实为业务带来价值”的观点，这也正与本群主旨“智联?知产?至赢”吻合。